相互攻击和扯皮的事情也慢慢的少了。
对于部门间的冲突与矛盾的问题,我会高度关注,部门之间有冲突和矛盾很正常,但是总比一潭死水好,那样的情况才是可怕的,不过不到有人受到人身攻击时候,我还是不轻易出面去调解,我自己认为不需要事事都要通过上级去化解,要让他们自己有磨合的能力,这样的方法才对。不过,这个比较的度很难以把握啊,公司有几个这样的事件后,李卫发现,一旦部门双方搞到出现人身攻击时,事情的发展已经互相刺伤了双方,使双方的心里已经有阴影,就算有人出来协调还是很难和好的。看来自己在何时该出面协调,在这个“度”上面的把握上还是有所欠缺火候的。
就在邹经理事件的前面,某部门的贺经理刚加入公司不久,就与刘经理之间也发生一次冲突,那时候两人就在办公室里面大吵起来,而他们各自的下属也都围在里面看着,双方的问题最终也没得到好的解决,最后刘经理用力的甩下手,表示自己的不满,把门重重的“砰”的一关上就走了,后面他们的下属把我拉了过去进行裁决,经过我的一番了解,原来是因为贺经理要把出货的职能划到营销部,出货的职能里面有两个装货员,还有两个送货员,贺经理的想法是把送货员划给营销部,而装货员还是仍然留在PMC部里面,当装货员装好货后就由送货员押车送出去,这样也没什么问题,还能减少点时间。但是刘经理的意思是有时会出现同时发两车货的情况,而且以前四个人都属于PMC部,四人之间也有了默契,出了什么问题四个人都会相互帮忙则没什么问题。但要是当把四人分部门后,如果之后碰到装货忙的情况,希望两个送货员要帮忙装货的时候,那都不在一个部门,有时候来不急帮忙就。其实我认为这也没什么问题,真要是分了部门,双方分配好时间那问题就没什么大的了。
后面贺经理又列了十多个细节问题给我裁决,如在什么情况下出货员才去帮忙,谁在里面拉,谁在车上装等等。我一看,就有些恼火了,就在几个月前的组织结构变革上,我只编制了《部门工作职能表》,调整了几十项职能,分了各个部门经理,希望各部门自己按职能表规定的自行沟通协调。两个月的时间各部门就交接得妥当,只有一些重要的规定不清的问题才拿到总经理处裁决。可是没想到这种鸡毛蒜皮的事也拿到总经理那协调,这种细节部门经理完全可以协调好。我仔细看了这些细节,发现贺经理太斤斤计较了,别说小公司,即使是大公司也没规定得这么细,还需要团队合作,于是提醒她一句:适当地吃点亏是福!同时又批评刘经理谈事情注意态度
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